第12集_对华为管理问题的诊断 - 本良

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[00:04.76]本良播讲的
[00:06.54]华为任正非
[00:07.89]不谋长远者
[00:09.15]不足以谋一时
[00:11.04]作者感慨全
[00:14.18]第12 集
[00:17.05]师从IBM
[00:19.28]对华为管理问题的诊断
[00:22.26]1998年8月的一天
[00:24.75]深圳盛夏的炎热正在各个高楼大厦之间传递着
[00:29.91]有一群金发碧眼、西装革履的外国人正风风火火的进驻华为公司
[00:36.12]他们就是大名鼎鼎的IBM 顾问团
[00:39.72]总共有50 多人
[00:41.69]任正非在制定华为基本法之后
[00:44.3]再发现华为有了基本法还不够
[00:46.79]还需要具体的管理办法
[00:49.06]任正非打算怎么做呢
[00:51.32]考察IBM
[00:53.33]早在1995年
[00:55.25]任正非曾斥资了一千万美元
[00:58.07]从美国和德国引进了两套先进管理系统
[01:01.34]在合作过程中
[01:02.81]这些美国和德国顾问遵从了客户就是上帝的原则
[01:07.62]任由华为产品研发人员推出各种各样的改进方法
[01:11.76]结果两套先进管理系统还没有执行就胎死腹中了
[01:16.44]当时任正非看到IBM 在全球市场的巨大成功
[01:21.09]决定师从IBM
[01:23.16]将华为发展成一家国际化公司
[01:26.76]下面简单介绍一下IBM
[01:30.01]1911年托马斯
[01:32.020004]沃森在美国创立了IBM 国际商业机器公司
[01:37.240005]他以研发商业打字机起家
[01:39.79]后扩展到计算机和有关服务
[01:42.61]一举发展成为全球最大的信息技术和业务解决方案公司
[01:47.5]拥有全球雇员30 多万人
[01:50.020004]业务普及100多个国家和地区
[01:52.91]1979年
[01:54.259995]IBM 伴随着中国的改革开放
[01:56.54]大举进军中国市场
[01:58.490005]并在服务器、储存、计算机服务、软件等领域占据着领先的市场份额
[02:05.32]华为以交换机起家
[02:07.27]起点也不算差
[02:08.83]以打字机起家的IBM 凭什么这么成功
[02:12.77]1997年
[02:14.18]在圣诞节前一周
[02:16.37]任正非带队考察了IBM
[02:20.44]IBM 的灵魂人物CEO 郭士纳打开了精心制作的PPT
[02:25.54001]热情高涨的像任正非介绍了IBM 的管理内涵
[02:29.8]集成产品开发简称IP 的方法
[02:33.52]郭士纳说
[02:35.38]在激烈的市场竞争下
[02:37.66]我们IBM 曾经遭受到了严重的财政困难
[02:41.35]公司销售收入停止增长
[02:43.9]利润急剧下降
[02:45.98]后来我们经过分析惊讶的发现
[02:49.04001]我们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳企业
[02:57.6]为了重新获得市场竞争优势
[03:00.15]我们率先应用了集成产品开发的方法
[03:03.57]将产品上市时间压缩了一半儿
[03:06.5]在不影响产品开发结果的情况下
[03:09.32]将研发费用减少了一半的目标
[03:12.02]最终取得了较大的成功
[03:14.63]任正非听得津津有味儿
[03:17.56]华为正需要这样先进的管理方法
[03:20.26]不断缩短产品研发周期
[03:22.72]降低产品研发费用
[03:25.26]1998年8月
[03:26.76]任正非召集了由上百位副总裁和总监级别干部参加的管理会议
[03:32.91]宣布
[03:33.27]华为与IBM 合作的it 策略与规划项目正式启动
[03:38.24]华为斥资20亿元咨询费向IBM 拜师学艺
[03:42.32]打算利用五年的时间
[03:44.0]利用IBM 一整套的管理理念
[03:46.07]对华为各大流程进行再造
[03:49.28]实施IPD 集成产品开发
[03:52.45999]ISC 集成供应链
[03:54.95999]It 系统重整、财务四统一、科目统一、编码统一、制度统一、流程统一等八个管理变革项目
[04:04.34]随着IBM 顾问团来到深圳华为总部
[04:07.97]华为这只大象真正穿上了IBM 这双美国鞋
[04:12.5]这一次
[04:13.13]任正非决定
[04:14.48]不论IBM 顾问团说什么
[04:16.73]华为人都要遵从照做
[04:18.68]任正非说
[04:21.13]华为要穿一双正宗的美国鞋
[04:24.71]华为很快发现
[04:26.21]这帮IBM 顾问与以前的顾问团截然不同
[04:29.81]他们趾高气扬
[04:30.89]态度强硬
[04:31.97]根本不把华为研发人员的意见放在眼里
[04:35.0]始终利用IBM 的优越感来碾压别人
[04:38.3]这也难怪
[04:39.35]谁让IBM 比华为先进呢
[04:42.77]花钱来找骂
[04:45.04]1998年
[04:46.57]IBM 顾问像任正非和高管们系统而细致的阐述了他们对华为当时管理问题的诊断
[04:55.0]一、缺乏准确、前瞻的客户需求关注
[04:59.16998]反复做无用功
[05:00.58]浪费资源
[05:01.45]造成高成本
[05:03.01]二没有跨部门的结构化流程
[05:05.98]各部门都有自己的流程
[05:07.93]但部门、流程之间是靠人工衔接
[05:11.05]运作过程被割裂了
[05:13.23]三组织上存在本位主义
[05:16.59]部门墙高耸
[05:17.82]各自为政
[05:18.87]造成内耗
[05:20.53]四专业技能不足
[05:22.6]作业不规范
[05:24.1]五依赖个人英雄
[05:26.26]而且这些英雄难以复制
[05:28.88]六项目计划无效且实施混乱
[05:32.36]无变更控制版本泛滥
[05:35.59]这些诊断击中了任正非管理的痛处
[05:38.68]任正非却不露声色
[05:40.6]像小学生一样虔诚地听完了IBM 顾问的诊断报告
[05:44.86]最后
[05:45.43]任正非提出了质疑
[05:47.94]你们为什么把华为定位成一个量产型公司
[05:51.72]我们华为每年将销售额的10 %投入研发
[05:55.08002]应该是一个创新型公司
[05:57.91998]IBM 顾问扫了任正非和高管们一眼
[06:01.61]不仅没有做出解释
[06:03.26]反而目光如炬
[06:04.64]大声的反问任正非
[06:07.04]那你就阐述一下创新型公司的界定标准是什么
[06:11.63]量产公司与创新型公司的差别要素又是什么
[06:16.12]任正非一时间无言以对
[06:18.49]翻译发现气氛异常
[06:20.23]马上出来打圆场
[06:21.82]希望IBM 顾问能给出权威的解释
[06:25.34]随后
[06:26.06]IBM 顾问对量产型公司和创新型公司做出了诠释
[06:31.38]任正非坐在台下洗耳恭听
[06:34.11]还不停地做着笔记
[06:35.88]并且不时的点头表示赞同
[06:39.0]汇报会结束以后
[06:40.41]任正非如释重负地对高管们说
[06:44.07]这次请IBM 当老师
[06:46.11]请对了华为
[06:47.82]就是要请这种敢骂我们
[06:49.8]敢跟我们叫板的顾问来做项目
[06:53.28]任正非花了21元师从IBM
[06:56.88]将集成产品开发模式
[06:58.56]学精学透
[07:00.0]以客户为中心
[07:01.29]以市场需求为核心
[07:03.21]将产品开发看成一项投资
[07:05.79]通过多部门的团队合作
[07:07.86]准确快速的成品
[07:10.08]高质量的推出产品
[07:12.14]以前
[07:12.59]华为的产品开发流程掌握在个别研发主管的手中
[07:16.82]研发时间不确定
[07:18.2]研发成本也不确定
[07:20.48]通过流程改造之后
[07:22.31]产品开发掌握在有市场需求的客户手中
[07:25.91]交付时间明确
[07:27.32]交付价格明确
[07:29.12]如果华为研发产品的速度跟不上来
[07:31.7]成本降不下来
[07:33.26]那么就要被客户所抛弃
[07:35.63]大家只能通过艰苦奋斗
[07:37.66998]提前并低成本交付客户所需的产品
[07:41.23]除了IBM 和华为之外
[07:43.18]美国波音公司、长虹、美的、步步高等公司也在执行集成产品研发模式
[07:50.56]它的核心思想是
[07:52.03]第一
[07:53.02]产品开发是一项投资决策
[07:55.57]需要公司高层决策
[07:57.49]第二
[07:58.27]所有的产品技术创新活动要围绕市场和客户需求进行
[08:03.63]第三
[08:04.68]产品研发不是研发部的事情
[08:07.17]而是需要多部门配合
[08:09.39]通常需要构建跨部门项目组
[08:12.4]项目组的建设需要从战略、规划、组织架构、流程、技术、技校等多个维度来进行综合考虑